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| 줄 세우는 평가에서, 성장을 설계하는 개발로 |
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스타님! 어제 세삼이가 박 차장님 옆을 지나가다 커다란 한숨 소리를 들었어요. 승진 대상자들에게 점수를 통보해 줬는데, 한 팀원이 “제 점수는 왜 이렇게 낮을까요?"라고 묻자 말문이 턱 막혔대요. 누구보다 열심히 일하는 팀원인데, '점수'라는 숫자 하나에 그간의 노력이 부정당하는 느낌을 받은 것 같아 박 차장님도 마음이 좋지 않았다고 해요. 단순히 잘하고 못하고를 가르는 평가가 아니라, "다음엔 이렇게 해보자"며 손을 내미는 따뜻한 피드백을 줄 순 없을까요? |
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오늘의 성장포인트
- 구성원들의 역량을 어떻게 하면 더 잘 이해할 수 있을까요?
- 단순히 결과만 보는 것이 아니라, 실제 업무 상황에서 나타나는 행동을 바탕으로 개인의 강점과 개발 방향을 설계하는 방법을 알아보아요!
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결과보다 강력한 힘, ‘성장의 지도’ 그리기 |
스타님, 성적표만 보고 공부 방법이 저절로 떠오르지 않듯, 역량 점수만으로 구성원의 행동이 바뀌지는 않아요. 중요한 건 점수라는 결과 뒤에 숨겨진 '구체적인 행동'을 짚어주고, 이를 통해 다음 단계의 로드맵을 그려주는 거죠. 실제로 많은 구성원이 평가 후 가장 허탈함을 느끼는 순간은 등급이 낮을 때보다 ‘어떻게 개선해야 할지 모를 때’라고 해요. 그리고 평가결과에 대해 구성원이 납득하지 못한다면, 수용성 문제로 조직 분위기는 경색되고 구성원들의 성장도 기대할 수 없게 돼버려요. 결국 인사담당자의 전문성은 단순 평가를 운영하는 기술을 넘어, 구성원을 납득시키고 잠재력을 발휘할 수 있도록 평가결과를 통역해 주는 능력에서 시작돼요. |
이 이미지는 AI를 사용하여 생성되었습니다.
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| 이런 고민을 해결해 주는 것이 바로 행동 기반의 개발센터(Development Center) 방식이에요. 우리 조직의 평가가 과거를 심판하는 자리가 아니라 미래를 설계하는 장이 되려면, 무엇보다 행동을 객관적으로 관찰하고 설계하는 전문성이 필수적이죠. |
수준을 가르는 기준선, JND  |
| 행동을 모아놓고 보면 골치 아픈 일이 생겨요. 같은 '의사소통' 행동인데도 어떤 사례에서는 훨씬 강하고 완결성 있게 나타나고, 직무가 달라지면 같은 역량도 다른 강도로 드러나거든요. 그럼 이 강도 차이를 무슨 기준으로 표기해야 할까요? |
| 이 질문에 답을 주는 개념이 역량의 식별차(Just Noticeable Difference, JND) 예요. 원래는 19세기 독일의 생리학자 E. H. 베버(Weber)가 찾아낸 것으로, 두 개의 자극을 지각적으로 구분하는 데 필요한 최소한의 변화량을 뜻해요. 이걸 역량 설계로 옮겨오면 이런 뜻이 돼요. |
| "평가자가 현업에서 눈으로 보고 '아, 이 사람은 이 수준이구나'라고 헷갈리지 않을 만큼, 수준 간 행동 기술이 충분히 벌어져 있어야 한다." |
| 관찰자 세 명이 같은 장면을 보고 서로 다른 등급을 매긴다면, 그 평가는 결국 또 하나의 주관적인 숫자가 될 뿐이니까요. 수준과 수준 사이가 이 최소 간격만큼 벌어져 있어야 비로소 점수가 아닌 행동으로 말할 수 있게 돼요. |
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사례로 보기: '의사소통' 역량 세분화  |
| 대부분의 조직이 전 직군 공통역량으로 꼽는 '의사소통' 으로 살펴볼게요. '의사소통'이라는 말은 너무 넓어서 그대로는 관찰이 안 돼요. 그래서 두 단계를 거쳐요. |
- 역량을 하위요소로 쪼갠다 — 우리 조직이 그 역량에서 실제로 무엇을 기대하느냐에 따라 하위요소가 정해져요. 의사소통만 해도 경청, 의도파악, 의사전달, 문서작성, 갈등조정처럼 여러 갈래가 나올 수 있고, 어떤 조합을 고를지가 곧 그 조직의 기준이 되죠.
- 하위요소마다 행동수준을 나눈다 — 매우 우수 / 우수 / 보통 / 미흡 / 매우 미흡의 5단계 눈금
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| 오늘은 그중 '명확한 의도파악' 과 '설득적 의사전달' 두 가지를 예로 들어볼게요. 표 맨 위의 '정의' 칸은 등급이 아니라, 그 하위요소가 완성된 모습을 적어둔 기준점이에요. 실제 관찰에 쓰이는 눈금은 그 아래 5단계고요. 3단계로는 개발 방향을 잡기엔 너무 뭉뚱그려지고, 너무 잘게 나누면 관찰자마다 판단이 갈려 식별차가 무너져요. |
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 표를 보면 인접한 수준끼리 동사가 겹치지 않는 걸 보실 수 있어요. '먼저 짚는다 → 확인한다 → 질문한다 → 수용한다 → 자의적으로 해석한다.' 이렇게 행동의 결이 확실히 갈려야 관찰자가 흔들리지 않아요. 이게 식별차를 적용한다는 것의 실제 모습이에요. |
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| 박 차장님이 할 수 있는 피드백은? |
| 박 차장님이 걱정했던 팀원의 경우, 점수만 놓고 보면 '의사소통 미흡'이라는 한 줄이 전부였어요. 그런데 같은 사람을 앞의 두 표로 관찰하면 이렇게 보여요. |
- 설득적 의사전달-우수: 업무와 연관된 근거와 사례를 들어, 듣는 사람의 배경지식 수준에 맞춰 이해되도록 전달한다
- 명확한 의도파악-미흡: 업무의 목적과 범위를 확인 없이 수동적으로 수용하여, 실행 도중 잦은 재작업이 발생한다
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| 열심히 일한다는 인상은 틀리지 않았어요. 전달력은 이미 강점이니까요. 다만 일을 받을 때 목적과 범위를 확인하지 않다 보니 재작업이 반복됐고, 그게 낮은 점수로 돌아온 거죠. 점수 한 줄에는 강점도, 원인도 담기지 않았던 거예요. 이제 박 차장님은 이렇게 말할 수 있어요. |
| "설득력 있는 의사 전달은 잘 하고 있어요. 다만 일을 시작할 때 목적과 범위를 한 번 확인하고 들어가면 재작업이 줄어들 거예요. 다음 달까지 업무 지시를 받을 때마다 이해한게 맞는지 되짚어보고, 정보를 공유하기 전엔 누가/언제/무엇을/어떻게 가 빠지지 않았는지 확인해봐요." |
박 차장님의 이야기처럼, 명확한 행동수준이 있다면, "제 점수는 왜 이렇게 낮을까요?"라는 팀원의 질문에, 숫자가 아니라 다음에 해볼 일로 답할 수 있어요. [AC/DC 역량설계 과정]은 평가결과를 객관적으로 설명하고 성장을 위한 피드백 근거를 마련하는 데 도움을 줘요. 평가 결과를 어떻게 읽고, 어떤 점에 주목해야 하는지를 함께 살펴보면 평가를 선발이나 승진, 육성과 같은 실제 결정에 더 잘 활용할 수 있어요. 이렇게 준비가 되어 있을 때, 평가는 단순한 절차를 넘어 사람과 조직이 함께 성장하는 과정으로 이어질 수 있어요. 교육과정을 통해 평가를 제대로 활용할 수 있는 기준을 설계해 보세요!  |
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| 오늘의 성장 한 줄 우리는 우리가 반복적으로 하는 행동의 결과물이다. 그러므로 탁월함은 행동이 아니라 습관이다. - 아리스토텔레스(Aristotle) |
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